تعارض

تعریف تعارض - اختلاف در یک زمینه ی سازمانی بین دو نفر یا تعدادی بیشتر ، یا بین دو سمت یا سمت های بیشتر در باره ی بهترین راه رسیدن به هدف های سازمان را تعارض می گویند . 

- فرآیندی که بدین گونه آغاز می شود که یک دسته یا گروه چنین می پندارد که گروه دیگر اثرات منفی بر جای می گذارد ، یا قرار است اثرات منفی به بار آورد ، البته در مورد همان چیزهایی که مورد توجه طرف یا گروه اول است .

انواع تعارض – اساسا سه نوع تعارض وجود دارد . یکی از آن ها تعارض میان احساسات است . از آن جا که وجود تفاوت میان انسان ها امر اجتناب ناپذیری می باشد ، در هر رابطه مهمی ممکن است احساسات خصمانه نیرومند و تعارض هایی به وجود آید که معمولا ، با به کارگیری شیوه حل مساله ، قابل حل است . اما نوع دیگر ، تضاد میان ارزش ها است که برای این نوع از تعارض ، به ندرت « راه حلی » وجود دارد زیرا برای کسی که خود را به زحمت می اندازد ، هیچ چیز عینی و ملموسی وجود ندارد . با وجود این باز هم استفاده از روش حل تعارض ، می تواند به افرادی که باورهای متضادی دارند کمک کند تا یکدیگر را بهتر بفهمند و تحمل بیشتری برای درک شرایط یکدیگر کسب کنند . ضمن اینکه این روش غالبا بر اعمال و نگرش های آنان نیز تاثیر می گذارد . و بالاخره سومین نوع تعارض ، تضاد بین نیازهاست . پس از آن که مسایل ارزشی سروسامان یافتند و مولفه های احساسی حل شدند ، غالبا موضوعات اساسی باقی می مانند که باید حل و فصل شوند .  

روش های جایگزین حل مساله اشتراکی – حل مساله اشتراکی ، چهار جانشین بسیار رایج دارد : انکار ، اجتناب ، تسلیم و سلطه گری . از هریک از این راه ها می توان به شکلی مناسب استفاده کرد اما استفاده مکرر از آن ها منجر به پیامدهای منفی قابل پیش بینی خواهد شد .

الف – انکار : تعارض ، برای برخی از افراد آن قدر هولناک است که ترجیح می دهند هر گونه مشکلات بین فردی را انکار کنند . سرکوبی تعارض یعنی این که فرد در قبال خود و دیگران به این موضوع « تظاهر کند » که همه چیز رو به راه است . انکار مکرر ، معمولا به بیماری های روان -  تنی و سایر اختلالات روانی منجر می شود .

ب – اجتناب : برخی افراد ، از تعارض میان نیازهای بین فردی آگاهند و به سادگی ، هر آن چه در توان دارند انجام می دهند ، تا از رو به رو شدن با این تعارض ها ، اجتناب کنند . اجتناب مستمر ، بی تردید به انکار و تمامی آثار منفی آن منجر خواهد شد .

پ – تسلیم : بسیاری از افراد ، وقتی با فردی برخورد می کنند ، که نیازهای متضادی با نیازهای خودشان دارد ، تسلیم می شوند و اغلب بدون هیچ مبارزه ای ، عقب نشینی می کنند . آنان زندگی را بدون برآورده شدن نیازهایشان سپری می کنند .

ت – سلطه گری : یکی دیگر از شیوه های حل مساله ، سلطه گری – تحمیل راه حل خود به دیگری – است . فردی که بر تصمیم گیری مسلط می شود ، راه حلی را پیشنهاد می کند که برای برآورده کردن نیازهای خود طراحی کرده است .

رویارویی - یک استراتژی مدیریت برای حل و فصل تعارض است که مشخصه ی آن بحثی عمیق و بی پرده در باره ی منابع و انواع تعارض و رسیدن به راه حلی است که بیشترین منافع گروه را در بر دارد ولی ممکن است به ضرر یک یا همه ی طرف های تعارض باشد . 

نقش تعارض - تعارض که اساسا اختلاف در باره ی چگونگی دستیابی به هدف های سازمان است ، لزوما برای سازمان بد نیست . تعارض می تواند خلاقیت بیشتر و معرفی نوآوری و تغییر را ترویج کند . با وجود این ، ممکن است انرژی سازمان را تحلیل ببرد ، تمرکز آن را تضعیف کند و وقت مدیران را تلف سازد . برای بهره برداری از تعارض ، مدیران باید آن را به عنوان نیرویی دائمی بشناسند و برخورد سازنده ای با آن داشته باشند .

منابع تعارض - در هر سازمان چند منبع اساسی برای تعارض وجود دارد . مهم ترین آن ها عبارتند از :

الف - رقابت برای منابع سازمانی ؛ مثال : پول ، مواد اولیه ، کارکنان . 

ب - تفاوت در هدف ها و چشم اندازها ؛ مثال : ادارات مختلف هدف های فوری متفاوتی دارند ، بعضی از آن ها چشم اندازهای بلند مدت دارند ، در حالی که دیگران نتیجه های کوتاه مدت را می طلبند .

پ - وضعیتی که در آن فعالیت های کاری یک اداره به تکمیل فعالیت ها توسط اداره ی دیگر بستگی دارد .

ت - ناتوانی در فرایند ارتباطات که باعث کمبود اطلاعات یا ارائه ی اطلاعات غلط می شود .

ث - چارچوب سازمانی ؛ مثال : تعارض میان کارکنان صف و ستاد .

سطوح تعارض - تعارض ممکن است بین سازمان ها باشد ( آن ها در بازار با هم رقابت می کنند ) ، بین ادارات و گروه ها باشد  ( و آنها برای منابع سازمانی رقابت می کنند یا چشم اندازهای متفاوتی دارند ) ، بین فرد و گروه باشد ( فرد ممکن است با هنجارهای گروه سازگار نباشد ) ، یا بین افراد باشد ( آنها ممکن است وظیفه های مختلف یا شخصیت های متفاوتی داشته باشند که موجب برخورد شود ) . تعارض ممکن است در درون فرد پدید آید ( او ممکن است مجبور باشد میان روش ناخواسته کار یاروش های مشابه به انتخاب دست زند ) . 

 سلطه - ( دخالت قدرت ) یک استراتژی مدیریت برای حل و فصل تعارض است که در آن راه حلی توسط مدیریت بالاتر از سطحی که در آن تعارض پدید آمده است تحمیل می شود .

دیدگاه سنتی پدیده تعارض – اساس دیدگاه سنتی بر این فرض گذاشته می شد که تعارض بد است . تعارض بار منفی داشت و مترادف واژگانی چون سرکشی ، تمرد ، ویرانگری و بی منطقی بود که بدین صورت بار منفی آن افزونی می یافت . با توجه به تعریفی که از تعارض ارایه می شد ، زیانبار بود و می بایست از آن اجتناب می شد .

دیدگاه روابط انسانی پدیده تعارض – کسانی که از دیدگاه روابط انسانی به پدیده تعارض نگاه می کردند ، چنین استدلال می نمودند که وجود تعارض در گروه ها و سازمان ها یک امر طبیعی است . از آنجا که پدیده تعارض یک منشا طبیعی داشت و غیر قابل اجتناب بود ، بنابراین مکتب مزبور توصیه می کرد که باید موجودیت آن را پذیرفت . آن ها بر این باور بودند که از بین بردن تعارض غیر ممکن است و نیز این که موارد زیادی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و عملکرد را بهبود می بخشد .

دیدگاه تعامل پدیده تعارض – اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ، ولی در دیدگاه تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تایید قرار می گیرد که یک گروه هماهنگ ، آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت طبیعی خویش ( رخوت و بی حرکتی ) بر گردد ؛ یعنی احساس خود را از دست بدهد ، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده های تغییر ، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد . نقش اصلی این شیوه تفکر ( در باره تعارض ) این است که این پدیده رهبران گروه را وادار می کند که در حفظ سطح معینی از تعارض ( در گروه ) بکوشند و مقدار تعارض را در حدی نگهدارند که بتواند گروه را زنده ، با تحرک ، خلاق و منتقد به خود نگهدارد . پس از پذیرفتن این دیدگاه ، بدیهی است که گفتن این که تعارض چیز خوب یا بدی است حرفی معقول یا گفتار درستی نخواهد بود و شاید هم ساده لوحانه باشد . این که آیا تعارض خوب یا بد است به نوع تعارض بستگی دارد ، به ویژه لازم است تفاوت تعارض سازنده و ویرانگر مشخص شود .   

فرآیند تعارض – فرآیند تعارض از پنج مرحله تشکیل شده است :

1-   مرحله اول : مخالفت های بالقوه . در فرآیند تعارض ، نخستین مرحله وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می آورند . این شرایط نباید الزاما به تعارض منتهی شوند ، ولی وجود یکی از آن ها از جمله شرایطی است که برای بروز تعارض لازم است . برای ساده تر نمودن مطلب ، این شرایط را به سه گروه عمده طبقه بندی کرده ایم :

الف – ارتباطات .  بررسی نتیجه تحقیقات نشان می دهد که مشکلات موجود در تعبیر و تفسیر گفتار ، مبادله اطلاعات نارسا و وجود سر و صدا در کانال ارتباطی ( هر یک ) به صورت سد یا مانعی بر سر راه ارتباطات قرار می گیرند و از پیش درآمدهای بروز پدیده تعارض به شمار می روند . به ویژه نتیجه تحقیقات نشان می دهد که موارد زیر موجب بروز مشکلاتی در تعبیر و تفسیر گفتار می شود : اختلاف در آموزش ، متفاوت بودن پنداشت ها و برداشت های فردی و نارسا بودن اطلاعات ؛ و باز این که تحقیات به دستاوردی شگفت انجامیده است ؛ یعنی اگر ارتباطات به مقدار زیاد یا بر عکس ، به مقدار بسیار کم ، بر قرار گردد ، زمینه افزایش تعارض فراهم می شود . اطلاعات به مقدار بسیا زیاد یا به مقدار بسیار اندک موجب تشدید تعارض می شود . فراتر این که ، نوع کانال ارتباطی می تواند زمینه مخالفت را فراهم آورد . فیلتر تصفیه که بر سر راه اطلاعات قرار می گیرد ( یعنی بین دو عضو سازمان ) و انحراف ارتباطات از کانال های رسمی یا کانال های از پیش تعیین شده ، زمینه بالقوه ای را برای بروز تعارض به وجود می آورند .

ب -  ساختار . هر قدر گروه بزرگ تر و هر قدر کارهایش تخصصی تر باشد ، احتمال بروز تعارض بیش تر خواهد شد – سابقه خدمت و تعارض باهم رابطه معکوس دارند ؛  یعنی هر قدر اعضای گروه جوان تر و جا به جایی کارکنان بیش تر باشد ، امکان بروز تعارض افزایش می یابد – هر قدر حدود و مرز مسوولیت ها و وظایف مبهم تر باشد ، احتمال بروز تعارض بیش تر خواهد شد – گوناگونی هدف های گروه های موجود در درون سازمان یکی از منابع اصلی تعارض است – مدارکی در دست است که نشان می دهد سبک یا شیوه ای که مبتنی بر کنترل شدید باشد ( یعنی شدت عمل به خرج دادن و به صورت دایم و دقیق بر رفتار دیگران نظارت کردن ) موجب تشدید تعارض می شود ، ولی این مدارک چندان قوی نیستند – همبستگی بین تعارض و مشارکت اعضای گروه بسیار بالاست و ظاهرا این بدان علت است که مشارکت موجب تشدید اختلاف ها می شود – سیستم پاداش موجب بروز تعارض خواهد شد غ البته اگر سود یک نفر به هزینه یا به ضرر دیگری تمام شود – اگر یک گروه به گروه دیگر وابسته باشد ( به عکس موردی که دو گروه وابستگی متقابلی نسبت به یکدیگر داشته باشند ) ، یا اگر نوع وابستگی به گونه ای باشد که سود یا نفع یک گروه به هزینه یا ضرر گروه دیگر تمام شود ، باز هم نیروهای مخالف و متضاد تشدید خواهند شد .

پ – متغیرهای شخصی . ( عوامل شخصیتی عبارت است از سیستم ارزشی شخص و ویژگی های شخصیتی او در مقایسه با ارزش ها و ویژگی های شخصیتی دیگری ) ، برخی از شخصیت ها موجب بروز تعارض می شوند ( برای مثال افرادی که بیش از اندازه خودکامه هستند ، اندیشه جزمی دارند و از نظر مناعت طبع در سطح بالایی نیستند ) – اختلاف در سیستم های ارزشی از جمله منابع مهمی هستند که زمینه های بالقوه ای را برای بروز تعارض فراهم می آورند ؛ اختلافات ارزشی می توانند مسایلی چون تعصب ، عدم توافق در مورد نقش فرد در گروه و میزان پاداش متناسب برای شخص ، یا قضاوت در مورد مفید بودن این کتاب به بهترین نحو توجیه کنند .

2-   مرحله دوم : بروز تعارض . دو نکته را باید یادآوری نماییم . نخست آن که مرحله دو از آن جهت اهمیت دارد که در مقطع می توان مسایلی را که موجب بروز تعارض شده اند ، شناسایی کرد . در اینجاست که طرف ها تعیین می کنند ، تعارض یا اختلاف نظر در باره چیست و این که اهمیت موضوع در این است که با تعیین تعارض یا مشخص کردن اختلاف نظر می توان نتیجه کار را مشخص کرد و در صدد علاج آن برآمد . نکته دیگری را که باید یادآور شویم نقشی است که احساسات و عواطف در نوع پنداشت یا برداشت طرف های مخالف ایفا می کند . برای مثال مشاهده شده است که وجود احساسات منفی باعث می شود که فرد موضوع یا مساله را بیش از حد ساده بپندارد ، اعتماد او کاهش یابد و رفتار طرف دیگر را به شیوه ای منفی تفسیر و تعبیر نماید . همچنین مشاهده شده است که وجود احساسات مثبت موجب می گردد که فرد بین اجزای تشکیل دهنده مساله یک رابطه بالقوه مشاهده کند ، موضوع یا مساله را از دیدگاهی گسترده تر مورد توجه قرار دهد و در پی راه حل های خلاق و تازه برآید ( ابتکار عمل به خرج دهد ) .

3-   مرحله سوم : قصد یا نیت . نیت و قصد انجام کار یعنی فاصله ای که بین پنداشت و احساس فرد از یک سو و از رفتار آشکار او از سوی دیگر قرار دارد . در اینجا ( در این متن علمی ) قصد یا نیت یعنی تصمیم به انجام کار به شیوه ای مشخص و معین . مقدار زیادی از تضادها و تعارض ها از آن جهت به وجود می آید که یک گروه دیگری را متهم به داشتن قصد یا نیت نادرست  می کند . گذشته از این ، بین نیت یا قصد شخص و رفتار او فاصله وجود دارد . بنابراین همیشه آنچه را که شخص انجام می دهد آینه تمام نمایی از قصد و نیت او نمی باشد . شیوه های حل تعارض ( با توجه به قصد و نیت فرد ) عبارتند از :

الف – رقابت . اگر یک نفر در صدد تامین هدف های خود برآید یا بخواهد بر منافع خود بیفزاید ( بدون توجه به آثاری که او بر گروه های مخالف یا معارض می گذارد ) ، او در حال رقابت خواهد بود . در گروه های رسمی یا در یک سازمان معمولا این نوع تلاش ها و کوشش ها که برد و باخت دارند ، به وسیله مقامات رسمی یا نیروهای حاکم ( رؤسا ) صورت می گیرد و افرادی که در حال رقابت با یکدیگر هستند ، می کوشند تا مساله را به نفع خود حل کنند و در این زمینه از پایگاه قدرت خود استفاده            می کنند .

ب – همکاری . اگر گروه هایی که با هم تعارض دارند بکوشند تا خواسته های طرف یا گروه دیگر را تامین کنند ، در آن صورت نوعی همکاری یا اشتراک مساعی وجود خواهد داشت . و طرفین در صدد تامین منافع یکدیگر بر می آیند . در فرآیند همکاری یا اشتراک مساعی ؛ رفتار طرف های درگیر و اقدامات آن ها در جهت حل مساله است . آن ها می کوشند تا اختلافات را روشن نمایند ( و نه این که مصلحت اندیشی کنند و دیدگاه های خود را با هم تطبیق دهند ) . طرفین درگیر همه راه حل ها را مورد توجه قرار می دهند ، دیدگاه های موافق و مخالف را به صورتی دقیق مشخص می کنند تا علت ها و اختلاف ها به صورتی آشکار نمایان گردد . از آنجا که راه حل ارایه شده به نفع همه طرف هاست ؛ بنابراین غالبا منافع طرفین را تامین می کند .

پ – اجتناب . ممکن است یک نفر متوجه شود که نوعی تعارض وجود دارد ، ولی واکنش وی بدین گونه باشد که خود را کنار بکشد یا این که پدیده تعارض را سرکوب کند ؛ این عمل را اجتناب می نامند . امکان دارد بی تفاوت ماندن یا طفره رفتن از اختلافات به این امر منجر شود که یکی از طرفین درگیر خود را کنار بکشد ؛ یعنی یک یا هر دو طرف درگیر دریابند که باید از هم ( از نظر فیزیکی ) فاصله بگیرند و هر یک در موضعی قرار گیرد که با دیگری فاصله نسبتا زیادی دارد . اگر وضع به گونه ای باشد که دوری جستن و کنار کشیدن از یکدیگر غیر ممکن یا ناپسند باشد ، در آن صورت افراد می کوشند تا دیدگاه های اختلاف برانگیز را سرکوب نمایند ؛ یعنی اختلافات خود را بروز ندهند ، یا آن ها را برای خود نگاهدارند . اگر اعضای گروه ( که با یکدیگر اختلاف دارند ) مجبور باشند به خاطر وابستگی های کاری با هم ارتباط متقابل داشته باشند ، در آن صورت بهتر است هر طرف بکوشد تا دیدگاه های مخالف خود را سرکوب کند .

- اجتناب یکی از استراتژی هایی است که مدیریت می تواند برای حل و فصل تعارض های سازمانی اعمال کند . این استراتژی ، عدم توجه ،  جدا کردن کامل طرف های برخورد ، یا جدا کردن جزئی آنها را به طوری که فقط روابط متقابل محدودی داشته باشند ، در بر می گیرد . 

 - اجتناب کننده ( آرام ساز ) ،  مدیری که علاقه مند به حفظ وضع موجود است و از طریق چشم پوشی یا آرام سازی و از برخورد با مسایل درون سازمان اجتناب  می ورزد .

- در واکنش اجتنابی عکس العمل غیر مثبت و غیر همکارانه به تعارض که علائق دو طرف را با کنار گذاردن موضوع نادیده         می انگارد . سرخوردگی حاصل به دلیل هجوم دیگران برای پر کردن خلاء رهبری ممکن است موجب منازعه قدرت شود . 

ت - گذشت ( ایثار ) . هنگامی که یک طرف در صدد برآید تا طرف دیگر را تسکین دهد ، وی می کوشد تا منافع طرف مخالف را بر منافع خود ترجیح دهد ؛ در واقع یکی از طرفین از خود گذشتگی و ایثار می کند تا روابط قطع نشود . این نوع رفتار را گذشت یا ایثار می نامند .

ث - مصالحه ( سازش ) . اگر دو طرف با هم اختلاف داشته باشند ، یکی از آن ها باید کوتاه بیاید یا مقداری از نتیجه یا عاقبت کار را بپذیرد ، می گویند سازش یا مصالحه شده است . در مصالحه ، هیچ یک از طرفین برنده یا بازنده نخواهد بود ؛ بلکه هر دو طرف مسوولیت نتیجه یا عاقبت کار را ( مشترکا ) می پذیرند و اگر وضع به گونه ای باشد که نتیجه کار غیر قابل تقسیم باشد ، در آن صورت یکی از طرفین چیزی که ارزش آن معادل سهم دیگری باشد ، به آن طرف می دهد . بنابراین ، از ویژگی های عمده سازش یا مصالحه این است که یکی از طرفین دعوا کوتاه بیاید .

 - مصالحه یک استراتژی مدیریت برای حل تعارض است که در آن دست کم بخشی از نظرات هر یک از طرفین پذیرفته می شود .
4-  مرحله چهارم : رفتار . مرحله رفتار شامل ابراز مخالفت ، کنش و واکنشی است که طرف های درگیر و مخالف از خود نشان می دهند . هر یک از طرف های درگیر ( که مخالف دیگری است ) در این مرحله می کوشد تا اقداماتی آشکار به عمل آورد . نوع کار به  گونه ای است که با قصد یا نیت متفاوت است . گاهی اشتباهاتی که در محاسبات انجام می شود یا کنش یا واکنش بی محابا باعث می شود که نوع رفتار به گونه ای درآید که با قصد یا نیت اولیه متفاوت باشد . راه حل های اساسی و روش های مناسبی برای کنترل مدیریت تعارض ارایه شده است : 

الف – حل مساله . گروه های مخالف جلسه تشکیل می دهند تا مساله را شناسایی کنند ، با بحث آزاد و تبادل نظر در پی راه حل بر می آیند .

ب – هدف های عالی . هدف های مشترک و بسیار عالی در نظر گرفته می شود . هدف ها به گونه ای است که بدون مشارکت طرف های مخالف نمی توان آن ها را حل کرد .

پ – افزایش منابع . هنگامی که کمبود منابع ( مثل پول ، فرصت های ترقی و ارتقای مقام ، محل یا دفتر کار ) موجب بروز اختلاف شده باشد ، می توان با افزایش منابع هر دو طرف مخالف را راضی کرد ( هر دو گروه برنده می شوند ) .

ت – اجتناب . کنار کشیدن از برخورد زیانبار .

ث – تسکین . کاهش دادن اختلاف ها و تاکید بر منافع طرفین .

ج – مصالحه . هر یک از طرف های مخالف مقداری کوتاه می آید .

چ – دستور . مدیر از اختیارات سازمانی خود استفاده می کند و نظر قطعی خود را به آگاهی طرف های درگیر می رساند .

ح – تغییر دادن متغیر انسانی . با استفاده از روش هایی در صدد تغییر رفتار بر می آیند و با دادن آموزش هایی در زمینه تغییر نگرش ها موجب از بین بردن رفتارهایی می شوند که باعث بروز اختلاف شده است . 

خ – تغییر دادن متغیرهای ساختاری . با تغییر دادن ساختار رسمی سازمان پدیده تعارض را از بین می برند ( اقدامات         ذی ربط عبارت اند از تغییر در الگوهای ارتباطی بین گروه های مخالف که از طریق طرح ریزی شغل ، نقل و انتقال افراد و ایجاد پست هایی که افراد مجبور به همکاری با هم می شوند )